An drei Beispielen wird verdeutlicht, wie Projekte schneller, müheloser und zielsicherer laufen. Wie alle Beteiligten systematisch mehr Freude und Erfolg bei der Projektarbeit haben können. Dazu müssen die Hauptursachen von Projektverzug, Projektflut und überforderten Projektbeteiligten erkannt und beseitigt werden.
Für Veränderung zum Besseren bei Projekten kann nur der Arbeitgeber sorgen, nicht der einzelne Projektleiter oder Projektbeteiligte. Es ist eine Frage der Führung. Dort liegen die grossen Potentiale zu Verbesserung.
Warum laufen auch scheinbar sichere Projekte aus dem Ruder? Warum kommen Schlüsselprojekte trotz Top-Management terminlich ins Rutschen? Was muss sich ändern, damit das besser wird?
Es ist nicht ungewöhnlich, dass in Organisationen für ein wichtiges Projekt alle notwendigen Ressourcen vorhanden sind, dass ein leistungsstarkes Projektmanagementtool und ein erfahrender Projektleiter eingesetzt werden, und das Projekt dennoch zeitlich und in Kosten scheinbar unkontrollierbar aus dem Ruder läuft.
Das ist nur möglich, wenn die Zuarbeit zum Projekt in Qualität und Termin nicht mit den Planungen des Projektmanagements übereinstimmt. Dazu genügt jeweils schon ein einzelner Projektmitarbeiter, der eine schlechte Zeitplanung, etwas missverstanden, etwas aufgeschoben, etwas ignoriert oder schlicht vergessen hat. Denn der Projektfortschritt hängt von allen ab. Der Langsamste bestimmt den Fortschritt. Einer kann für Stillstand im ganzen Projektteam sorgen.
Unternehmen kümmern sich um ihre Projektleiter und das Projektcontrolling. Aber wer kümmert sich um Projektmitarbeiter?
Projektleiter werden in Projektmanagement ausgebildet, bekommen Coaching und haben immer mächtigere, fortschrittlichere Projektmanagement-Tools zur Verfügung. Die Zu- und Mitarbeiter von Projekten bekommen nichts Vergleichbares. Wie sollen sie ihre Arbeitsflut, ihre vielen Anspruchsgruppen und sich selbst managen? Mit dieser erfolgskritischen Frage werden Mitarbeiter alleine gelassen. Sie müssen sich selbst helfen. Der Arbeitgeber lässt sie damit alleine. Das ist schlecht für alle.
Leider geben Arbeitgeber in der Regel denjenigen keine spezifischen Hilfsmittel und Unterstützung zur Seite, die Projektarbeiten neben einem anspruchsvollen, drängenden, operativen Tagesgeschäft zu erledigen haben. Welche Managementtools bekommen sie für sich zur Verfügung? Wer unterstützt sie, wenn das nötig ist?
Sie fallen in die Projektmanagementlücke.
Wie schön und einfach wäre es, viele dieser Meetings unnötig zu machen. Dazu braucht es den Willen der Unternehmensführung. Diese hat aber kein Problem damit, den ganzen Tag in Meetings zu verbringen. Das gilt als Führungsarbeit. Gerade aber Meetings unnötig zu machen, wäre eine hocheffiziente und wohltuende Art der Führungsarbeit. Das ist viel anspruchsvoller, als Meetings abzuhalten.
Wenn Mitarbeiter und Organisationen überfordert sind, entstehen immer mehr Projekte.
Bleibt im Tagesgeschäft zu viel liegen, sammelt es sich an und muss später durch Sondermassnahmen – das heisst in Form von Projekten – aufgearbeitet werden. Defizite in der Unternehmensorganisation in Bereichen, Abteilungen und Stellen führt zum Aufblähen der Organisationsform Projekte.
Arbeiten, die Mitarbeiter im Tagesgeschäft im Rahmen der normalen Organisation nicht bewältigt bekommen, landen bei der temporären Organisationseinheit „Projekt“ und werden in die Verantwortung eines Projektleiters übergeben. Zu viele Projekte sind Hinweise auf gravierende Lücken und Fehlkonstellationen in der Organisation des Unternehmensbetriebs, die, statt sie zu beseitigen, mit Projekten kaschiert oder kompensiert werden.
WOHLÜBERLEGTER UND GEPLANTER VORGEHEN
Gehen die Mitarbeiter in Unternehmen weniger unüberlegt und ungeplant vor, braucht es weniger Projekte und benötigte Projekte kommen weniger in Verzug.
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